Géraldine Poivert, Cofondatrice de RE(SET) : « La transition environnementale est avant tout économique et industrielle. Nous croyons aux révolutions pragmatiques».

Catalyser les transformations de façon très concrètes et conduire les révolutions industrielles de demain, c’est le challenge réussi de RE(SET), un cabinet conseil spécialisé dans l’économie circulaire.Après avoir travaillé pour la grande distribution, dirigé Ecofolio et Citeo (comme DGA), Géraldine Poivert nous parle avec énergie de transition environnementale et industrielle. The Good rencontre la pétillante Géraldine Poivert co-fondatrice de RE(SET).

The Good : Expliquez-nous pourquoi votre cabinet de conseil RE(SET) est le MacGyver de l’économie circulaire ? Quelles solutions concrètes apportez-vous à vos clients ?

Géraldine Poivert : Après 15 ans dans la grande distribution et les éco-organismes, j’ai créé RE(SET) avec Frank Gana mon associé car nous avions touché du doigt les mécanismes de la transition environnementale. RE(SET) est un cabinet de conseil très opérationnel qui est capable d’accompagner en stratégie, en innovation (de la R&D au pilote puis au passage à l’échelle) et la concertation parties prenantes.

Être un MacGyver signifie que la transition environnementale est avant tout économique et industrielle. Nous ne sommes pas dans le dogme mais dans la réinvention des matériaux, changer des usines, changer des process lourds.

Pour y arriver il faut aller à la fois dans le macro et aussi dans le micro en travaillant sur toute la chaîne de valeur. Être un MacGyver de l’économie circulaire, c’est avoir l’audace d’ouvrir le capot du moteur, de mettre les mains dedans sans oublier de faire travailler toute la supply chain ensemble. Nous sommes une start up de vieux. Nous avons créé une équipe pluridisciplinaire avec des profils macro/micro très différents avec des ingénieurs matériaux, des spécialistes de l’innovation, des stratèges. Notre valeur ajoutée, grâce à nos profils différents, est de livrer à nos clients toutes les poupées russes nécessaires pour exécuter la transformation. Il ne faut pas opposer le public et le privé et faire travailler tout le monde ensemble.

Trop souvent du côté des ONG ou des injonctions publiques on donne l’impression que les transitions sont simples. Et de l’autre côté, les entreprises se doivent d’aller au-delà des livres blancs.

The Good : En quoi l’innovation est essentielle pour combler l’absence de circularité des nouveaux business models ? Avez-vous des exemples ?

GP : L’innovation est fondamentale pour plusieurs raisons. Nous avons des matériaux et une chimie qui sont issus de l’économie du pétrole. Cela pose un gros problème de disponibilité de ressources, de recyclabilité et de comportement en fin de vie. Depuis 50 ans nous n’innovons que sur la chimie du pétrole et les plastiques sans avoir identifié d’autres faisceaux de solutions. Nous avons pris un peu de retard car nous sommes encore trop dans un univers pétro sourcé. Nous ne sommes pas allés chercher la fibre et les sous-produits de la cellulose par notre focus mono approvisionnement. Je pense qu’une économie de la ressource doit avoir plusieurs cordes à son arc en cherchant de l’innovation dans d’autres matériaux. Par exemple, dans le packaging on est très en retard. Le pack plastique fait « Papa-Maman», il est très abouti, barrière à tout et surtout peu cher. La fibre est restée cantonnée à la boite à chaussure sans travailler sur les propriétés barrières. Le premier sujet est « l’innovation matière » qui est au cœur de l’économie circulaire. Le deuxième sujet de l’innovation est bien sur nos méthodes de travail. Par exemple, pour trouver le moyen d’avoir du béton bas carbone, d’avoir de nouveaux emballages, d’avoir des nouveaux textiles en traitant le problème du polyester et du coton, il faut faire travailler toutes les parties prenantes en amont et en aval. Nous avons besoin de partir en R&D à un niveau de *TRS zéro. Il faut oser travailler entre concurrents pour créer un nouveau terrain de jeu. En plus d’une nouvelle chimie des matériaux à inventer, travailler en horizontal et vertical sur la chaîne de valeur est une véritable innovation. Le dernier point est d’avoir une innovation qui ne se cache pas du besoin opérationnel, du coût et du passage à l’échelle. Nous croyons aux révolutions pragmatiques.

TG : Pouvez-vous nous expliquer la valeur ajoutée du « consortium » qui a associé des concurrents comme Carrefour et Système U pour les aider à sortir du tout plastique ? Quels sont les premiers chiffres d’impact ?

GP : Ce consortium est un très beau sujet. Il est né il y a 3 ans d’une action de la distribution pour ses marques de distributeurs qui fait souvent travailler les mêmes entreprises (PME et TPE). Celles-ci ont pris conscience qu’elles n’étaient pas des grands groupes industriels. Les distributeurs devaient investir, innover et passer à l’échelle tous ensemble parce qu’ils n’en avaient pas les moyens financiers et surtout interpeller efficacement les acteurs comme les fabricants de machines.

Quand vous innovez, il est impératif que le consommateur vous suive. Par exemple, quand vous passez d’un packaging plastique tout transparent à un packaging papier qui au mieux va être translucide, vous faites face à un changement d’usage et de ressenti. Quand les acteurs vont travailler ensemble en consortium, ils vont mutualiser à la fois les besoins financiers et aussi un effet « échelle » en impliquant des acteurs économiques et industriels qui vont les accompagner. Ils vont parler ensemble aux consommateurs. Ce consortium a donné une capacité à mieux sourcer et intéresser des solutions innovantes. Nous croyons beaucoup à la chasse en meute et le consortium a permis de faire des choses qu’une entreprise n’aurait pas faite toute seule. Nous avons fait un sachet de salade pour Carrefour et nous travaillons sur des yaourts, des pâtes à tartes, des emballages papier, des paquets de chips. Nous avons lancé des sourcing et des pilotes industriels qui sont en phase.

Ce consortium a été un apprentissage grandeur réelle démontrant que même entre compétiteurs la chaîne de valeur pouvait travailler ensemble.

Ce consortium a montré aux acteurs qu’il y avait un enjeu de temps. On ne réinvente pas un emballage complexe comme un sachet de chips en six mois. Il faut le temps de trouver des nouveaux matériaux, de les assembler, de voir ce que donne le test machine, faire vieillir, faire mûrir. Ce consortium a été un apprentissage grandeur réelle démontrant que même entre compétiteurs la chaîne de valeur pouvait travailler ensemble. Grâce à une négociation contractuelle entre le distributeur, son fournisseur, le fabricant de machines et l’innovant, la PME voit la perspective du surcoût précis mais avec un bénéfice inscrit dans la durée. Nous pensons qu’il n’y a pas assez d’argent du plan de relance de l’Ademe et la BPI fléchés vers des programmes en consortium. Comme le dit ce proverbe africain « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Les grands groupes comme l’Oréal et Unilever auront besoin aussi de travailler en consortium pour éviter l’effet silo en impliquant le fabricant de machines ou le recycleur qui ne saura pas forcément recycler le matériau innovant. L’animation des comités de pilotage à 10 personnes est parfois compliquée. Cela peut parfois poser des sujets juridiques. Il faut être innovant notamment sur les enjeux de propriété intellectuelle et le partage des coûts.

TG : Avez-vous d’autres résultats tangibles à nous partager dans vos secteurs de prédilection comme l’emballage, le mobilier ou la mode qui réconcilient l’économie et l’écologie ?

GP : Nous travaillons par exemple pour Ecomobilier qui regroupe 500 fabricants et distributeurs sur leur programme de R&D en éco conception pour des pilotes industriels de mobilier à faible impact environnemental avec une sélection d’innovateurs comme Woodeye, Fiberlean,Evertree. Pour la FEBEA (Fédération des industries de la beauté) nous faisons l’analyse industrielle et l’élaboration de la trajectoire de changement dans le cadre du Plastic Act (réduire les volumes d’emballage plastique de 15%,  réemployer 20% des emballages, ré-incorporer 10% à 25% de plastique recyclé).

TG : Comment RE(SET) travaille avec les pouvoirs publics pour accélérer la circularisation des filières industrielles ?

GP : Nous travaillons aussi bien pour les acteurs privés que publics.

Par exemple, nous travaillons en ce moment pour l’Ademe sur la stratégie 3R sur la transition vers la fin du plastique à usage unique. Nous allons produire en collaboration avec In Extenso un document synthétisant toutes les best practices sur la stratégie R&D innovation sur le futur emballage réutilisable, ré-employable et recyclable qui va être publié en février 2022. Cela va permettre de pointer les besoins d’investissements et d’innovation pour atteindre l’objectif de 2025 de 100% d’emballages recyclables et 20% de réduction. Ne pas faire de guerre de chapelles est une méthode de travail que nous aimons beaucoup. Le défi environnemental et économique ne sera relevé que si le régulateur est éclairé et pose le bon cadre qui permet l’action et accompagne les financements et les politiques de normalisation. Vous savez les meilleures best practices sont toujours celles écrites par les acteurs économiques. Il n’y a rien d’effervescent. L’économie circulaire n’est pas magique. Il peut y avoir des quick win mais cela prend du temps de changer une usine ou de faire de la chimie de long terme. Prendre le temps de travailler à plusieurs permet d’éviter de faire fausse route.

TG : Quels sont les indicateurs de succès de vos clients et quels sont les prochains chantiers de RE(SET) en 2022 ?

GP : Un client qui reste ou qui revient est notre premier indicateur de succès. Chez RE(SET) on ne vend pas du rêve, mais on vend de vraies transitions. L’autre facteur de succès est d’arriver à faire travailler ensemble des personnes qui s’engagent et qui acceptent de se décloisonner et notamment en interne (RSE, achat, innovation, qualité, supply chain, marketing). Bien sûr, nos indicateurs de succès sont des produits innovants qui sortent. Par exemple, réinventer des ciments à base de matériaux recyclés oblige à changer aussi toute la nomenclature d’assurance. Notre force est d’accompagner nos clients dans des approches très concrètes et opérationnelles. Avec RE(SET), en plus de nos secteurs comme le textile, le bâtiment, le packaging, le numérique, nous allons accélérer en 2022 sur l’agro-alimentaire au sens des pratiques agricoles et notamment le développement de co-produits. Nous allons aussi travailler dans les bio matériaux et les nouvelles chimies et nous envisageons de grandir dans d’autres pays européens.

* TRS= Taux de Rendement Synthétique est un de ses indicateurs qui permet aux industriels d’obtenir une vision synthétique du rendement de leurs outils et procédés de production.

Laurent Lafite
Expert en transformation digitale et environnementale depuis 20 ans. Spécialiste du marketing de rupture, des GreenTech et du développement durable, il est le fondateur de TransfoGreen et accompagne les entreprises dans leur transformation RSE.

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